Braucht Ihr Unternehmen einen Krisen Health Check?

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Braucht Ihr Unternehmen einen Krisen Health Check?

4 Juni, 2021

Bei einer Krise will die Öffentlichkeit oft einen Schuldigen sehen. Kürzlich musste sich beispielsweise die Credit Suisse wegen den Fällen Greensill und Archegos der öffentlichen Kritik stellen und die Verantwortlichkeit für die Krise übernehmen. Aber auch «die Guten», wie zum Beispiel die NGO Oxfam, sind von unschönen Enthüllungen betroffen, wie die Berichte über sexuellen Missbrauch durch Oxfam Mitarbeiter in Haiti und Tschad beispielhaft aufzeigten. Ob sich solche Neuigkeiten zu einer Krise entwickeln, hängt wesentlich von der Reaktion der Organisation ab. Eine Krise kann bleibende Reputationsschäden verursachen, die den Wert des Unternehmens mindern. Eine gut bewältige Krise kann aber mittelfristig zu Reputationsgewinn führen und dessen Resilienz stärken. Bringt Ihre Organisation die Voraussetzungen dafür mit?

Krisen nehmen verschiedene Formen an, können externe Wirkung entfalten oder intern bleiben und variieren in Ursache und Reichweite. Letztendlich aber gehören sie zum natürlichen Lebenszyklus jeder Organisation. Einige Krisen können mithilfe guter Vorbereitung, Warn- und Monitoringsystemen vermieden werden. Andere haben ihre Ursache ausserhalb der Organisation, für welche sie schlicht keine Verantwortung trifft. Trotzdem sind wir der Meinung, dass sich jede Unternehmung frühzeitig auf beide Krisentypen vorbereiten muss.

Krisenkommunikation – mehr als nur Pressemitteilungen

Elementarer Bestandteil des Krisenmanagements ist die Krisenkommunikation. Darunter versteht man den Austausch mit diversen Anspruchsgruppen während einer akuten Krisensituation. Obwohl die Medien oft einen grossen Teil der Aufmerksamkeit auf sich ziehen – sie sind schnell, laut und aufdringlich – sind sie bei weitem nicht der einzige Akteur, auf den während einer Krise geachtet werden muss. Die relevanten Informationen und eine empathische, Sicherheit ausstrahlende Reaktion des Unternehmens müssen ebenfalls die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und weitere Geschäftspartner erreichen. Weitere Anspruchsgruppen sind die involvierten Behörden, relevante und interessierte Politiker und öffentliche, führende Meinungsbildner («Key Opinion Leader», KOL). Institutionalisierte Kommunikation kann den weiteren Verlauf der Krise entscheidend beeinflussen.

Dazu müssen die Personen, welche mit diesen Stakeholdern in Kontakt sind, im Falle einer Krise entsprechend vorbereitet und einbezogen werden. Wichtig ist, mit einer einheitlichen aufzutreten. Zusätzlich darf man die Kommunikation nicht als Einbahnstrasse behandeln. Reaktionen und Feedback der Anspruchsgruppen müssen gehört, aufgenommen und in die Krisenbewältigung miteinbezogen werden.

Die Kommunikation während einer Krise ist jedoch nur ein Aspekt im Umgang mit Krisen. Ebenfalls wichtig sind die Betrachtung von Krisenmanagement als Prozess und der Aufbau von stabilen Strukturen sowie einer entsprechenden Unternehmenskultur.

Gliederung des Krisenmanagements in vier Phasen – das «Relational Model»

Im englischsprachigen Raum wird bisweilen zwischen «Issue Management» und «Crisis Management» unterschieden. Während ersteres die ständige Auseinandersetzung mit der Unternehmensumwelt und deren kritischen Themen benennt, ist mit zweiterem die Bewältigung einer akuten Krise gemeint. Weil wir effektives Krisenmanagement als ganzheitlichen Prozess verstehen, ist diese Unterscheidung unseres Erachtens jedoch wenig relevant. Zur Strukturierung bevorzugen wir das „Relational Model“[1]. Darin wird das Krisenmanagement in vier Phasen gegliedert: Krisenbereitschaft, Krisenprävention, Krisenfallmanagement und Nachkrisenmanagement.

Jede dieser vier Phasen trägt dazu bei, das Unternehmen krisenresistenter zu machen. Dazu gehören insbesondere ein kontinuierliches Monitoring, die Verteilung von krisenrelevanten Rollen und Verantwortlichkeiten oder die Nachbesprechung und Aufarbeitung einer überstandenen Krisensituation mit den notwendigen strukturellen und prozessualen Anpassungen.

Struktur als Voraussetzung für ein ganzheitliches Krisenmanagement

Viel zu oft obliegt die alleinige Verantwortung über die obengenannten Massanahmen einem einzigen abgeschottetem Team. Jedoch muss die Vorbereitung wie auch die Reaktion auf eine Krise funktionsübergreifend, interdisziplinär und vertikal integriert sein, um nachhaltige Resilienz aufzubauen. Die Informationen zu bestehenden Risiken liegen in den einzelnen Geschäftsbereichen und nur wenn eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit besteht, kann ein ganzheitliches Bild von der Situation einer Organisation erstellt werden.

Krisenmanagement als organisationsweite Funktion sollte ähnlich behandelt werden wie jährliche Wachstumszahlen, Steigerung des Aktienkurses oder Produktinnovation, also Faktoren, welche das nachhaltige Fortbestehen des Unternehmens begründen. Ohne solides Krisenmanagement können die Leistungen der anderen Faktoren unter Umständen schnell zunichtegemacht werden.

Die Unternehmenskultur als Basis für Resilienz

Nebst strukturellen Anpassungen braucht es auch eine Kultur, die sich auf Krisenmanagement einlässt. Dies ist nicht immer gegeben. Allen Mitarbeitern muss bewusst sein, dass sie Teil in einer oder mehreren der vier Phasen sind.

Mitarbeiter, welche direkt mit den Produkten, den Kunden oder den Fertigungsstätten zu tun haben, sind die erste «Verteidigungslinie» gegenüber Bedrohungen, welche zu Krisen führen. Bei ihrer Arbeit müssen sie wachsam gegenüber möglichen Krisensituationen sein und ihre mitteilen. Dies erfordert eine zusätzliche Denkebene, welche erlernt werden kann. An zweiter Stelle folgt das Team, das die Expertise für Krisenmanagement hat und die Strukturen unterhält. Dies kann beispielsweise das Kommunikations- und Public Affairs Team sein. Sie beraten die operativen Mitarbeiter hinsichtlich Vorbeugung von Krisen und Umgang mit Risiken. Die dritte und letzte Verteidigungslinie ist die Compliance Abteilung, welche die Einhaltung von präventiven Massnahmen prüft und sich ebenfalls beratend einbringt.

Wie verbessern wir das Krisenmanagement?

Ganz nach der Überzeugung, dass Krisenmanagement in guten Zeiten beginnt, beschäftigt sich Dr. Borer Consulting auch mit Organisationen, welche sich nicht in einer akuten Krisensituation befinden, aber ihr Krisenmanagement überarbeiten wollen. Oft beobachten wir, dass das gesamtheitliche Engagement für risikobewusstes Wirtschaften im Unternehmen verbessert werden kann. Weitere Elemente, welche fehlen, sind die Erfahrung mit Krisen oder die ganzheitliche Betrachtung eines Sachverhalts, wie zum Beispiel politische oder gesellschaftliche Reaktionen auf einen internen Zwischenfall. Wir analysieren im «Krisen Health Check» die bestehenden Strukturen, um die Schwächen und Bedrohungen zu identifizieren. Basierend auf dieser IST-Analyse definieren und erarbeiten wir mit den Verantwortlichen, wo das Unternehmen hinmöchte. Manchmal sind nur punktuelle Eingriffe nötig, wie ein Crisis Media Training oder die Einführung einer internen Kommunikationsstelle. In anderen Fällen sind tiefgreifende strukturelle oder kulturelle Veränderungen notwendig, um das Unternehmen auf einen ruhigeren Kurs zurückzubringen. Wir bauen ein auf die Organisation zugeschnittenes Programm auf, welches solche Tools und Trainings beinhaltet. Schlussendlich ist jedes Unternehmen dazu fähig, Krisenresistenz aufzubauen, sobald die Notwendigkeit dazu erkannt wird.

Sollte eine Krise bereits im Gange sein, bietet Dr. Borer Consulting ad-hoc Support, um langfristige Reputationsschäden zu vermeiden. Mit einem breiten Netzwerk in der Politik und Medien und 20 Jahren Erfahrung im Krisenmanagement, sind wir ideal aufgestellt, um Sie im Krisenfall zu unterstützen.

 

Eveline Hutter, Consultant

Möchten Sie mehr über die Services von Dr. Borer Consulting im Bereich Krisenmanagement erfahren, können Sie uns gerne unter bertram@tbf-consulting.com oder +41 43 499 73 83 erreichen.

[1] Jaques, Tony, “Issue management and crisis management: An integrated, non-linear, relational construct,” Public Relations Review, 33, no. 2 (2007): 147-157, https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2007.02.001.

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